제조업 저무는 디지털 시대, 포스코의 해법은

기사승인 2020.06.04  10:47:08

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[여성소비자신문 한고은 기자] 4차산업혁명 시대가 전개되고 뜻하지 않은 코로나19의 전 세계적 유행으로 인해 디지털 기반 경제가 성큼 가까워졌다. ‘저성장’ 경제 흐름이 지속되면서 전통적인 제조업의 시대가 저물 것이라는 전망은 이전부터 있어왔지만, 코로나19로 인해 더 일찍 찾아온 것이다. 우리나라를 대표하는 철강중심의 제조업체 ‘포스코’는 시대적 어려움을 타개하기 위한 방안을 속속 마련 중이다.

저성장 및 경제 불황 고착화…전통산업, 어려움 봉착

철강산업의 호황기가 지나고 정보 기반의 디지털 시대가 가까워지면서 전통적 의미의 건설, 철강 등의 제조업은 ‘지는 해’로 여겨졌다. 특히 지난해에는 글로벌 보호무역주의가 확산되면서 글로벌 시장에서 중간재를 취급하며 각국의 경제상황과 전반적인 산업 흐름에 영향을 받는 포스코에게는 더욱 어려운 상황이었다.

미·중 갈등으로 인한 정치·경제적 긴장이 지속되고 무역·과학기술·금융 등 모든 영역에서 패권 다툼으로 발전해갈 가능성이 높았으며 글로벌 산업 성장세는 꺾이고 수요가 감소했다. 여기에 저출산과 고령화 등의 사회 이슈들로 인해 저성장 고착화 가능성 역시 기정사실화됐다.

1%대의 철강수요 저성장을 돌파하지 못한 상황에서 특히 환경문제에 대한 전 지구적인 캠페인이 이루어지고 환경 규제 역시 강화되는 등 대내·외 경영환경이 불투명해졌다.

올해 1월에는 코로나19의 전세계적 유행이 시작되면서 결국 사회적 거리두기를 넘어 ‘국가 간 거리두기’가 확립되고 국경이 가로 막히고 소비는 위축되면서 경제시장이 크게 경직됐다.

이에 제조업과 같은 전통산업에 직접적으로 영향을 미쳐 포스코그룹이 영위하고 있는 사업에 큰 부담이 될 수 있는 상황이 지속되고 있어 새로운 돌파구 마련이 필요하다.

전통사업-신사업, 투트랙 체제로 ‘안정과 혁신’

포스코는 신사업과 철강 등 전통 사업 부문을 안정적으로 이끌고 있다. 철강 부문 등 포스코의 전통적 사업 부문을 흔들림 없이 이끄는 장인화 사장과, 가치 있는 신사업 부문을 선도적으로 이끌며 포스코의 변화를 이끄는 최정우 회장의 ‘투톱 체제’를 통해서다.

올해 정기인사에서도 일종의 실험에 가까웠던 최정우 회장과 장인화 사장의 경영 시스템을 유지하기로 했다. 안정과 도전의 투 트랙 전략을 당분간은 이어나가면서 경기위축을 극복해나갈 계획이다.

또 지난해 포스코는 기업시민 경영이념의 체계적 실현을 위해 전담조직을 신설하고 모든 경영활동에 있어 준수해야 할 기본 원칙으로 기업시민헌장을 제정, 선포했으며 100대 개혁과제도 정해진 일정에 따라 차질 없이 완수한 바 있다. 또 그룹 사업에서는 미얀마 가스전이 최대 생산을 시현했고 LNG 사업 재편과 O&M 사업 통합 등을 완료했으며 사업별 경쟁력 점검을 통해 장기 성장 방향성을 재정립하기도 했다.

미래 먹거리 발굴을 위한 신사업 분야에서는 신성장 도메인을 선정하고 벤처밸리와 벤처펀드를 두 축으로 벤처플랫폼을 구축했으며 국내외 양·음극재 설비 증설을 지속하는 등 이차전지소재사업도 집중 육성했다.

새로운 미래 먹거리된 ‘물류산업’
물류통합 법인 ‘포스코GSP(가칭)’ 설립

포스코는 신사업 가운데 하나로 물류산업을 선택했다. 그룹내 물류역량을 통합해 물류 효율성을 높이고 전문성을 강화하기로 한 것. 인공지능과 로봇 기술 등 디지털 혁신을 접목한 새로운 물류플랫폼 육성을 통해 경쟁력을 키운다.

포스코는 물류통합 운영법인 ‘포스코GSP(Global Smart Platform)(가칭)’을 올해 안에 출범한다. 물류 통합법인은 포스코 및 그룹사 운송물량의 통합계약과 운영관리를 담당하고, 물류파트너사들의 스마트·친환경 인프라 구축을 지원해 물류 효율과 시너지를 제고해 나갈 계획이다.

현재 철강원료 구매, 국내외 제품 판매와 관련된 각종 운송계약이 포스코 내부의 여러 부서에 분산되어 있고 포스코인터내셔널, SNNC, 포스코강판 등 계열사별로 물류 기능이 흩어져 있어 이를 하나의 회사로 통합해 중복과 낭비를 제거해 효율성을 높이고 전문성을 강화하는 것이다.

계열사를 포함한 지난해 물동량은 약 1억6천만톤, 물류비는 약 3조원 규모임에도 불구하고 물류업무가 회사별, 기능별로 분산되어 판매 및 조달의 지원 기능으로만 운영되는 등 효율성과 전문성 제고가 시급한 것으로 분석됐다.

중후장대한 철강업 특성상 물동량이 많아 유럽, 일본, 중국의 글로벌 철강사들은 물류 효율성 및 전문성 제고를 위해 이미 물류 전문계열사를 운영하고 있다.

물류통합 법인은 원료 및 제품의 수송계획 수립, 운송 계약 등의 물류서비스를 통합 운영해 효율성을 높이고, 인공지능과 로봇기술 기반의 물류 플랫폼으로 성장할 계획이다.

또한 현재 중소협력사에 이전하고 있는 포스코 스마트팩토리 기술을 물류파트너사에게도 접목해 스마트화를 함께 추진한다. 일례로, 인공지능과 빅데이터 기술을 적용한 ‘AI배선시스템’ 구축 등을 통해 선박이 항구에서 대기하는 시간을 최소화해 손실과 비용을 줄이면 그 성과를 물류파트너사와 공유하는 등 상생과 협력에 기반해 생태계를 강건화한다.

물류통합 법인은 엄격해지는 국제환경규제에 대응해 물류파트너사와 함께 친환경 물류 인프라를 구축해 나간다. 국내 해운·조선사와 협업해 선박 탈황설비 장착 및 LNG추진선 도입 지원, 디젤 엔진 등으로 작동하는 항만 설비의 전기동력으로의 전환 지원, 친환경 운송차량 운영 지원 등을 추진한다.

업계 일각에서는 포스코 물류통합 법인이 설립되면 해운업, 운송업까지 진출해 사업영역을 침범하고 물류 생태계를 황폐화할 것이라는 우려를 표명하고 있지만, 해운법에 따라 대량화주가 해상운송사업에 진출하는 것은 엄격히 제한되고 있으며, 포스코는 해운업은 물론 운송업에 진출할 계획이 없다는 설명이다.

포스코 최정우 회장

실질적인 성과창출 위해 업무협업문화 정착

포스코는 조직 간 소통과 협력을 통해 강건한 조직을 만들고 실질적 성과를 창출하기 위해 조직 구성원 간 벽을 허물고 현장중심의 유기적인 업무협업문화 정착에 나선다. 이를 위해 4월부터 업무 관련 유기적인 소통과 협업문화 촉진을 위해 ‘협업포인트제’를 도입했다. ‘협업포인트제’는 타부서 직원 상호 간 지식과 정보공유 및 기타 업무를 수행한 후 포인트를 선물할 수 있는 제도다.

쇳물에서 최종제품까지 연결된 일관제철 생산공정 설비를 보유하고 있는 포스코는 회사 경쟁력의 핵심이 각 공정·부서 간 협업이기에, 이를 촉진하기 위해 올해부터 임직원 평가에 ‘협업KPI’를 도입하고 ‘협업포인트’를 적극 반영한다는 방침이다.

또한 포스코는 올해부터 협업을 통한 문제해결과 업무지식공유를 촉진하기 위해 애플리케이션 기반의 ‘오픈 연구소’와 동영상 플랫폼을 활용한 ‘포스튜브(POSTube,POSCO+YouTube)’를 개설했다.

포스코의 ‘오픈 연구소’는 현장직원들의 기술적인 애로사항에 기술연구소가 신속히 대응하는 사내 기술상담 애플리케이션 플랫폼이다. 현장직원들이 기술적인 문의사항을 등록하면 사내 기술연구원이 즉시 답변하는 방식으로 운영된다.

최정우 포스코 회장은 지난 4월 1일 창립 52주년 기념사에서 “어려운 때일수록 구성원간 혁신과 협업의 마음가짐으로 3실(실질, 실행, 실리) 3현(현장, 현물, 현상)의 원칙에 입각해 안전하고 강건한 현장을 만들어 더욱 강해진 100년 기업 포스코의 저력을 보여주자”며 현장중심의 실질적인 협업체계를 강조한 바 있다.

임원진은 자사주 매입으로 ‘책임경영’

조직원들에게는 협업을 강조하는 한편, 포스코그룹 임원들은 회사 주식 매입을 통해 주가방어와 책임경영을 실천했다.

금융감독원 공시와 포스코에 따르면 포스코 최정우 회장을 포함한 임원 51명이 3월 23일까지 총 26억 원 규모 1만 6천 주의 주식을 매입하였으며, 상장 5개사의 포스코그룹 임원 89명도 포스코인터내셔널 7만 4천 주, 포스코케미칼 1만 5천 주 등 각자 소속된 회사의 주식 총 21억 원 어치를 매입했다.

포스코그룹 임원들의 회사 주식 매입은 전 세계적으로 주식 시장이 불안정한 가운데 회사 주식이 과도한 저평가를 받고 있다는 시그널을 시장에 전달함과 동시에, 회사 주가 회복에 대한 자신감과 책임경영의 의지를 보여줌으로써 회사에 대한 시장의 신뢰를 제고할 수 있을 것으로 보인다.

1분기 영업이익 7053억원…코로나19에도 ‘선방’

포스코는 올해 1분기 연결기준 매출 14조 5458억원을 기록했다. 영업이익은 7053억원, 순이익 4347억원을 달성했다. 코로나19 사태의 글로벌 확산세에도 철강 부문에서는 내수 판매 비중 확대 등 탄력적 시장 대응으로 수익성 방어에 주력했고, 글로벌인프라 부문에서는 포스코인터내셔널 미얀마 가스전의 견조한 실적, 포스코건설의 건축사업 이익 개선, 포스코에너지의 연료비 하락 등 무역·건설·에너지 사업의 호조로 전분기 대비 연결기준 영업이익이 26.5% 증가했으며 영업이익률은 4.8%를 기록했다.

별도 기준 매출액은 6조 9699억원, 영업이익은 4581억 원을 기록했다. 순이익은 4530억 원이다.

전분기 대비 광양 3고로 개수 및 열연, 후판 등 압연라인 수리로 조강 및 제품 생산량은 각각 54만 톤, 24만 톤 감소했으나 작년 4분기 이후 원료가격 하락으로 영업이익은 24.8% 증가했다. 영업이익률은 1.6% 포인트 증가한 6.6%를 기록했다.

포스코는 코로나19가 본격 확산되기 전 1월까지 3.3조 원 규모의 상환용 자금을 선제적으로 조달함으로써 유동성을 높였다. 기업의 안정성 지표로 활용되는 유동비율은 별도 1분기 기준 497.1%로 지난해 1분기(422.7%) 대비 대폭 개선되며 국내 기업 중 최고 수준을 기록하고 있다. 유동자산에 포함되는 자금시재는 별도 기준으로 지난해 1분기 대비 약 4조 원 증가한 11조 7천억 원이다.

현재 포스코는 코로나19의 글로벌 확산 및 장기화에 따라 자동차, 건설 등 수요 산업 불황으로 철강 수요가 감소하고 제품 가격은 하락하는 어려운 상황이 이어질 것으로 전망되므로 경영환경 변화에 따라 생산·판매 활동을 유연하게 운영하며 생산 관련성이 적은 간접비용의 극한적 절감, 투자 우선순위 조정 등 고강도 대책을 실행해 경영실적 향상을 위해서 최선을 다하겠다는 방침을 세우며 코로나정국 속 어려움을 타개하고 있다.

한고은 기자 h9@wsobi.com

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